Uitdagend leiderschap is een nieuwe manier van besturen waarin – de naam zegt het al – uitdagingen centraal staan. De uitdaging is een korte zin die formuleert waar iedereen naar zou moeten streven en verwachten, maar ook van weet dat dat nooit gaat lukken. Een ander woord voor uitdaging is een nastrevenswaardige utopie.

Naar een nieuwe balans tussen doelen en uitdagingen

We zijn het zo gewend, besturen met organisatiedoelen, beleidsdoelen, verkoopdoelen, procesdoelen, kostendoelen, verzuimdoelen.

We doen het zo vaak, meten, van geld, tijd, percentages, voortgang, successen, omzet, winst, enzovoort.

En we meten dingen die vaak helemaal niet zinvol te meten zijn: tevredenheid bijvoorbeeld. Dat is prima te meten als het gaat om de kleur van je auto, maar in het sociaal domein?

Het is ook zo lekker makkelijk: een doelen formuleren, KPI’s vaststellen, metingen implementeren en ….. besturen maar! Of is dat sturen?

Echter, langzaam maar zeker – hier en daar hard – lopen we tegen de grenzen aan. Personeelstekort, demotivatie, ongelukken, falende innovaties, enzovoort. Het sturen op doelen én “meten is weten” blijkt geen oplossing te bieden.

Ondertussen komen we om in de data, lijken we alles te weten, maar in feite is er geen zicht op om waar het echt om gaat: op wat er aan het veranderen is in de betekenis die producten, diensten en werk hebben voor mensen. Voor de eigen medewerkers, maar ook voor inwoners, klanten, patiënten, ketenpartners, enzovoort.

Een uitdaging geeft ruimte, houvast en beweging zonder doelen vast te leggen

Wetten, strategische plannen en beleidsdocumenten stellen vaak concrete doelen, taken en processen. Zoveel auto’s van een bepaalde kwaliteit. Zoveel kinderen voor een bepaald diploma. Zoveel operaties of patiënten per jaar. Zoveel handelingen per dag. Zoveel winst per aandeel. Zoveel marktaandeel per land.

Het is daarom niet raar dat organisaties vaak alleen gericht zijn op cijfers en productie. Als je echter dieper kijkt, zijn organisaties ook van betekenis voor mensen. Het is de plek waar ze samen iets voor elkaar krijgen. Waar ze van betekenis zijn voor elkaar, voor klanten, patiënten, inwoners en relaties. Waar ze een deel van hun identiteit aan ontlenen. Dat is waar voor mensen in vele soorten organisaties. Van families tot hele sectoren. Van scholen en verpleeghuizen tot multinationals.

De meeste organisaties doen vaak of ze een doel hebben of hun taak vast staat en dat ze heel nauwkeurig processen of procedures uitvoeren. Bijvoorbeeld TOPzorg leveren of de snelste service in de omgeving of de wet goed uitvoeren. Alledrie zijn voorbeelden van doelen die niets zeggen over de betekenis die de organisatie heeft voor maatschappij of de mensen die er werken. Daarom werken we bij 4vitae met opgaven.

Een uitdaging geeft ruimte

Een van de weinige Nederlandse organisaties met een heel bekende uitdaging is Coolblue. Iedereen kent hun uitdaging:

Alles voor een glimlach

Die uitdaging gaat niet over producten of doelen als de snelste of de goedkoopste. Het zet medewerkers in beweging. Het geeft alle medewerkers de ruimte om alles te doen wat een glimlach op het gezicht van de klant brengt. Van leuke reclames tot gekke verpakkingen. En ook voor het eigen personeel overigens. Alles voor een glimlach is net zo toepasselijk op HR en de kantine.

De trajecten van 4vitae starten dan ook met het helder krijgen van de uitdaging. Twee voorbeelden:

Mensen een fijne dag bezorgen (Langdurige zorg)

Vrijheid (NS in de campagne “Waar ga jij naar toe vandaag?”)

Deze uitdagingen kunnen door iedereen in de organisatie (en door klanten, patiënten, afnemers, consumenten) worden vertaald naar de eigen situatie en activiteiten. Zo konden passagiers prima vertellen over situaties en momenten waar het de NS wel of niet lukte om vrijheid te laten ervaren. En zowel medewerkers, vrijwilligers als familieleden zien veel over hoe fijn (of niet) de dag van hun demente ouders verloopt. 4vitae betrekt hen zo allemaal als mede-toezichthouders op en strevers naar de uitdaging.

Het verschil tussen doelen, de bedoeling en uitdaging

We horen het nogal eens:

Dat is niet de bedoeling

En vaak klopt het ook. Wat er gebeurd is was geen doel. Maar het gebeurde wel. Er is dan ook veel verwarring over het verschil tussen De bedoeling, doelen en een uitdaging:

• De bedoeling wordt vaak door managers, teamleiders en bestuurders gebruikt om te zeggen dat medewerkers wel snappen hoe “het” moet. En als het dan anders (of zelfs fout) gaat was dat niet “De Bedoeling”. En inderdaad, het was geen doel en niemands bedoeling, maar het gebeurde wel. Daarom gebruiken wij Bedoeling in een andere betekenis: de bedoeling van een systeem is wat het doet. Gewoon heel droog: wat er gebeurd. Wat de uitwerking van beleid, regels, protocollen, taken, enzovoort is.
• Doelen zijn concreet. Vaak zelfs SMART geformuleerd. Doelen zijn er om te bereiken, om te halen, om naar toe te sturen. Dat werkt prima in productieomgevingen, maar als het om mensen gaat gaat het mis. De realiteit is nu eenmaal niet eenduidig (en doelen dus niet specifiek te maken) en doelen zijn daardoor meestal niet zinvol meetbaar. Door te sturen op doelen komen mensen tussen wal en schip. Dan gebeuren er ongelukken. Denk maar aan de toeslagenaffaire. SMART is in het sociale en menselijke domein dus behoorlijk STUPID.
• Een uitdaging is de tegenhanger van De Bedoeling. Een uitdaging is letterlijk wat het woord zegt: de uitdaging voor de organisatie, teams, medewerkers: zorg dat jeugd zo thuis mogelijk opgroeit, verover of creëer die markt, laat demente mensen tot bestaan komen, houdt Nederland droog … alles voor een glimlach. Een uitdaging geeft mensen ruimte om te doen wat ze moeten doen in de context en omstandigheden waar ze terecht komen.

4vitae ziet het als haar uitdaging om organisaties te helpen zich meer als betekenisgevend systeem te organiseren. En om daar intern en extern naar te handelen. Vanuit een solide wetenschappelijke basis helpt 4vitae klanten om betekenissen van hun organisaties zichtbaar te maken en te gebruiken voor streven naar hun utopie..

Uitdagend leiderschap in het sociaal domein en zorg

Uitdagend leiderschap is zeer geschikt voor het besturen van processen en organisaties waarbij mensen de hoofdrol spelen. Denk in het sociaal domein bijvoorbeeld aan de jeugdzorg, participatiewet of Wmo. En in de zorg aan dementiezorg en ziekenhuiszorg.

Het leuke is dat in de jeugdwet een zeer goed geformuleerde uitdaging is opgenomen. De memorie van toelichting zegt namelijk:

Alle kinderen moeten gezond en veilig kunnen opgroeien, hun talenten ontwikkelen en naar vermogen participeren in de samenleving. Ouders zijn hiervoor eerst verantwoordelijk. De overheid komt in beeld als dit niet vanzelf gaat. Dan moet het jeugdstelsel snel, goed en op maat functioneren.

Met uitzondering van het woord alle zijn de dik gedrukte woorden allemaal niet haalbaar. En het woord alle is zelfs onwenselijk want daarvoor zou een soort staatstoezicht in de hele samenleving nodig zijn. Begrippen als gezond, veilig, ontwikkelen, naar vermogen, eerst, komen, niet vanzelf, snel, goed en opmaat zijn niet zinvol meetbaar én te mooi om waar te zijn. Het gaat namelijk nooit lukken om dat voor alle kinderen en jongeren te regelen. Het is echter wel nastrevenswaardig.

Als deze uitdaging centraal zou staan in de besturing van de jeugdzorg (en afgeleiden daarvan in Wmo, en GGZ en dementiezorg en ….) dan zou de organisatie van deze sectoren zich daarnaar gaan richten, ondanks de wetenschap dat deze uitdaging niet realiseeerbaar is. We noemen een uitdaging dan ook wel eens een strevenswaardige utopie. Dat is een situatie die iedereen wil, maar waarvan iedereen ook weet dat dat onmogelijk is en niemand weet hoe die te bereiken. Voor de wetenschappers onder de lezers, een uitdaging is een zogenaamde vreemde aantrekker (strange non-chaotic atrractor).

Uitdagingen staan boven het juridische

Een wijdverbreid misverstand is dat wetten regels voorschrijven waaraan iedereen zich moet houden. Juristen kunnen eindeloos vaak herhalen dat hun vakgebied een grote morele component bevat en dat het altijd gaat om interpretatie van de regels in de praktijk, maar diezelfde praktijk laat ook zien dat regelgebaseerd werken (en daarmee impliciet doelsturing (omdat het je houden aan de regels ook een doel is)) vaak de regel is.

De wereldberoemde, maar zoals altijd in eigen land weinig bekende filosoof, Herman Dooyeweerd liet in de jaren ’50 al zien dat juridische aspecten belangrijk zijn, maar niet hét belangrijkste. Zijn aspectenraamwerk bevat 15 aspect-kringen waarvan de bovenste zes zijn:

• De democratische / wilskeuze kring – Hier staat de vraag centraal welke maatschappij we willen zijn.
• De ethische kring – Hier staat de vraag of iets goed doet, op de goede manier gebeurd en of het proportioneel is.
• De juridisch kring – Is het rechtmatig? Rechtvaardig? Is men bevoegd? Is er rechtszekerheid?
• De esthetische kring – Verdient het de schoonheidsprijs? Is het mooi? Harmonieus? Leuk?
• De economische kring – Is het 
efficiënt/betaalbaar? Maatschappelijk nuttig? Beschikbaar/toegankelijk?
• De sociale kring – Is er respect? Eigen regie. Werkt men relationeel aangesloten? Is er inclusie?

Hieronder zitten dan nog negen kringen over taalkundige, formatieve (ontwerp, historisch), analytische (begrijpen), psychische, biologische, fysische, kinematische (beweging), ruimtelijke (vorm) en kwantitatieve aspecten:

De aspect-kringen (ook wel wetskringen genoemd) geven aan hoe vanuit de vastgestelde opgave bestuurd kan worden. De opgave kan door het stellen van vragen per lagere aspect-kring worden vertaald naar sectoren, organisaties, afdelingen, teams, werkprocessen en individuen.

Tenslotte nog een opmerking over de vraag waarom het aspect-kringen heten. Dat is omdat subjecten (onderwerpen) in hogere kringen ontstaan (omhoog komen, emergeren) door interactie tussen objecten in lagere wetskringen. Een aantal voorbeelden:

• In een bos (biologische wetskring) is een boom een subject dat verbonden is met de gehele ecologie. In de bomenhandel (economische wetskring) is het een object waarbij lengte, soort hout en dikte de hoofdrol spelen in de prijsvorming.
• Je kunt mensen zien als een soort (een object) in de biotische wetskring, maar ook als een deel van een gemeenschap in de sociale wetskring, als een speler in het vergroenen van de economie en als een drijvende kracht achter vergroening vanuit een overtuiging.

Het zijn deze aspecten aan dezelfde werkelijkheid die Uitdagend leiderschap zo aantrekkelijk maken. Goed bestuur bewaakt dat de praktijken waarvoor zij verantwoordelijk zijn (met enige schroom ook rentmeesteschap te noemen) alle aspecten even serieus nemen en geen boven de andere stellen. Dat wordt gerealiseerd door het inrichten van twee andere processen: samen evalueren en maatschappelijk verantwoorden.

Besturen op uitdagingen gaat goed samen met sturen op doelen

Een van de meestgestelde vragen over Uitdagend leiderschap is of het de huidige sturing- en planningscyclus vervangt. Het antwoord is ja én nee:

• Nee – Uitdagend leiderschap komt naast sturen op doelen, plannen maken, enzovoort.
• Ja – met Uitdagend leiderschap zijn minder doelen en indicatoren nodig.

De figuur hieronder laat zien hoe besturen op uitdagingen en sturen op doelen samen gaat:

Aan de linkerkant zien we de bekende aspecten van doelsturing: productkosten, kwaliteit en kwantiteit. Met daarbij de overbekende economische vragen als wat kost het. hoeveel is er nodig en zijn de juiste papieren er?

Aan de rechterkant staan totaal andere grootheden. Is het economische, het juridische en het morele. Dat zijn alle drie niet meetbare zaken. Economie gaat immers over het goed runnen van een huishouden, het juridische over recht (en niet over rechten) en het morele stelt de vraag of iets goed doet, op de goede manier gebeurd.

Bij Uitdagend leiderschap is het een eis dat voor deze beide zijden er besturingsinformatie is die gebaseerd is op data vanuit de praktijk (lees: samenleving). Een juridische werkelijkheid is niet goed, een zichzelfregulerende sector is niet afdoende.

Hoe die informatie – met name aan de linkerzijde – onderdeel wordt van besturing (en democratische besluitvorming) wordt schematisch weergegeven in onderstaande figuur:

Het geheel start met het vaststellen van de opgave, deze samen met de doelen te delegeren naar “beneden” en daarbij te vragen om warme verantwoordingsinformatie. Bij de doelen horen ook KPI’s. Dus indicatoren die Key zijn, iets te maken hebben met Performance (en niet over iets anders) én die echt een Indicator zijn voor iets wat stuurbaar is.

Links tussen Uitdagend leiderschap en maatschappelijk verantwoorden staan LCS’en. Dat staat voor Leading Change Signals. Dit zijn signalen dat er mogelijk iets zou kunnen veranderen of aan de hand is. Die signalen zijn ontdekt in de uitvoering of markt of …. en te maken hebben met de utopische opgave.

De gedelegeerde partij zet vervolgens zowel het proces van samen evalueren (VIBE) als de klassieke besturingscyclus (hier is Deming’s PDCA gekozen) naast elkaar in gang. Merk op de deze in een tegengestelde richting draaien. Zolang deze twee cycli even hard draaien kunnen ze elkaar versterken. Bij snelheidsverschillen ontstaat wrijving.

Onderin zien we dat DO informatie over de uitvoering van de planning en INZICHT informatie over de betekenis samenkomen in wat De bedoeling heet. Aangezien morele overwegingen belangrijker zijn dan economische en juridische wordt de DO informatie (koude data) meegenomen in de evaluatie van de warme data.

Mocht daaruit blijken dat iets bijvoorbeeld te duur is (of de productievraag is te hoog) dan zal de betreffende uitvoerende unit als vanzelf behoefte voelen om aanpassingen te doen aan haar uitvoeringspraktijk om toch opgave en doelen in balans te krijgen.

Door de informatievoorprong die men heeft kan dat ook omdat het verantwoordingsproces (op zowel opgaven als doelen) altijd later in de tijd plaats zal vinden. Het management of bestuur hebben daarom tijd op aanpassingen te doen, te proberen, te falen, opnieuw te proberen. Essentieel is wel dat bij het verantwoorden deze acties onderdeel zullen zijn van de verantwoording. Het is immers heel makkelijk om de “betekenisklok” terug te draaien en te constateren dat signalen die een moreel appel doen wel of niet tijdig zijn opgepikt.

Op deze wijze ontstaat balans tussen sturen op morele aspecten enerzijds en economische/juridische zaken anderzijds. Een balans die integraal onderdeel is van zowel het vaststellen van opgaven als het maatschappelijk verantwoorden van de zichtbaar geworden de bedoeling.

Meer weten? Neem contact op.