Nou, dat is wat sterk uitgedrukt, niet alle narratieven zijn waardevol, maar vaak zijn ze dat wel.

Narratieven bevatten namelijk signalen en aanwijzingen over zaken waarvan de lezer of kijker nog niet op de hoogte was. Dus narratieven zijn leermateriaal.

Het verhaal van één kant horen is vaak niet zo zinvol. Soms wel als er maar één persoon betrokken is, maar dan nog is het zinvoller om te proberen enige tientallen narratieven bij elkaar te krijgen. Bijvoorbeeld over een behandeling. Het helpt als enige tientallen patiënten daarover vertellen. Maar dat is nog geen extra perspectief. Dat zijn tientallen narratieven vanuit één perspectief: de patiënt.

Meerdere perspectieven wil zeggen:

• Patiënten én behandelaren (en verpleging of verzorging).
• Ouders én docenten (en leerlingen en andere betrokkenen bij onderwijs).
• Leden en trainers en ouders van een sportvereniging.
• Medewerkers en klanten.
• Medewerkers en managers (en toeleveranciers en ketenpartners).
• Oudgedienden en nieuwe personeelsleden.
• Enzovoort, enzovoort.

Eén narratief (verhaal, email. reactie) kan grote invloed hebben, maar dat is zeldzaam. Om echt impact te hebben is het nodig dat verbindingen, overeenkomsten en verschillen tussen een groot aantal narratieven zichtbaar wordt.

Het is bekend dat als er meer dan 40 narratieven zijn en er is warme data (dus antwoorden op vragen over die narratieven en hun context en verteller) dat die verbindingen, overeenkomsten en verschillen dan zichtbaar worden in de antwoordpatronen.

Het is ook bekend dat die patronen stabiel worden bij meer dan ongeveer 200 tot 300 narratieven. Toch heeft het zin om bijvoorbeeld te streven naar enkele duizenden narratieven. Dat heeft een aantal redenen:

1. Als er meerdere perspectieven zijn (en dat is altijd een goed idee, bijvoorbeeld medewerkers en klanten) dan zijn er idealiter 200-300 narratieven per perspectief nodig.
2. Als je warme data antwoorden wil combineren om ook zwakkere signalen te vinden. Stel je hebt twee sets antwoorden met beiden vijf antwoordopties. Dan worden die 200-300 antwoorden verdeeld over 25 combinaties. Dus gemiddeld zo’n 8-12 per combinatie. Dat is vrij weinig. Bij 3000 narratieven zijn dat er 80-120. Dat klinkt en is een stuk sterkere basis om verschillen te zien.
3. Als je veranderingen wil volgen in de tijd (dus de dynamiek) dan zijn 200-300 narratieven per tijdseenheid per perspectief ideaal.

Het is overigens niet zo dat er altijd 200-300 nodig zijn. Er zijn trajecten gedaan met 50 en 80 narratieven die meer inzicht en aanpassingen veroorzaakten dan trajecten met duizenden narratieven.

Koude data is vaak continu beschikbaar. Sensoren meten continu de temperatuur. Dossiersystemen weten precies hoeveel casussen er actief zijn. Het productiesysteem weet in welke week de jaarproductie overtroffen zal worden. En de financiële administratie kan zo ongeveer op de dag af voorspellen wanneer het budget op is. Ook metingen van klanttevredenheid kunnen in principe continu. U kent dat wel “hoeveel sterren geeft u uw bezoek aan onze winkel”. Dit zijn allemaal voorbeelden van zogenaamde koude, harde, continu beschikbare data over de productie en economische kant van processen.

Met warme data zit dat vaak geheel anders. Management by walking around geeft een beetje zicht op hoe het gaat in het bedrijf. Een paar interviews per week geven wat zicht op op wat er speelt bij klanten. De narratieven die zo ontstaan (en waarneming door een manager of een rapport van een lijnfunctionaris zijn ook narratieven) zijn niet continu.

De specialiteit van 4vitae is om mensen juist wel continu te laten vertellen. Of bijna continu. Bijvoorbeeld medewerkers iedere week over één casus of observatie. En klanten of inwoners bijvoorbeeld iedere paar weken of maanden. Als je dan 150.000 inwoners hebt of 2.500 casussen in een zorginstelling dan ontstaat een aardige continu stroom van narratieven.

Het “geheim” is vervolgens dat 4vitae de vertellers ook vraagt om de betekenis van hun verhaal zelf te onderzoeken met behulp van vragen die gebaseerd zijn op de narratologie, de leer van verhalen. Daardoor ontstaat per verhaal een stuk of 10-20 stuk warme data die welliswaar niets meten, maar wel iets betekenen. Als je als die betekenissen samenvoegt ben je in staat om met de patronen, trends en signalen die in die warme data voorkomen snel opvallende zaken te zien en in de relatief weinig achterliggende verhalen te lezen  wat  er speelt achter dat die trends, signalen en patronen.

Daarmee komt warme data net zo grootschalig en continu beschikbaar als koude data en kunnen organisaties de productie-aspecten en de betekenisaspecten van hun producten en/of diensten continu inzichtelijk hebben.

Als bovendien de koude data en de warme/narratieve data over dezelfde dienstencasus of product gaan wordt integraal besturen op betekenis per kosteneenheid mogelijk. Dat is ideaal voor organisaties die de “zachte” waarde die zij aan klanten of inwoners leveren willen optimaliseren. Of waarvoor het nodig is om het diensten/zorgaanbod te innoveren omdat bijvoorbeeld budgetten dalen en/of de vraag stijgt.

In dat geval is continu beschikbare warme data nuttig om transformaties te besturen. Door dure of negatieve patronen in de warme data te verstoren en uiteindelijk te doorbrengen en/of door positieve / nieuwe / “goedkopere maar even waardevolle” te stimuleren of laten groeien kan een organisatie echt grip krijgen op de zacht kant van transformaties.

Denk daarbij ook aan het doorbreken van hardnekkige patronen als medicaliseren, racisme of ondermijning. Het is niet voor niets dat de wetenschappelijke basis van 4vitae afkomstig is uit de terrorismebestrijding. Daar is het per definitie zo dat men vroegtijdig negatieve patronen of signalen de kop in moet drukken. En dat gaat het beste in een zee van positieve patronen. 4vitae maakt hetzelfde mogelijk, maar dan voornamelijk voor civiele vreedzame doeleinden.

Daarom is continue belangrijk.

Analyseren gaat over het begrijpen van hoe iets in elkaar zit. Bijvoorbeeld hoeveel glucose in bloed. Of het verband tussen te hard rijden en ongelukken.

Evalueren gaat over het afwegen van mogelijkheden. Bijvoorbeeld “zal ik dit of dat” of “dit zou dit kunnen betekenen of dat”.

Een voorbeeld om dit duidelijk te maken:

Als scheikundige heb ik jaren onderzoek gedaan naar silica’s. Eenvoudig gezegd: een hele schone vorm van baksteen. Je kunt van alles daaraan meten. De samenstelling bijvoorbeeld. En de sterkte. En de deeltjesgroteverdeling. Dat is analyseren: samenstelling achterhalen.

Uiteraard lagen er in mijn laboratorium veel stukken van die schone baksteen. Als er brand uit zou breken zou ik om me heen kijken en denken “waar kan ik het raam mee ingooien zodat ik naar buiten kan”. Aangezien veel apparatuur en het meubilair te zwaar is, pak ik een van mijn geliefde bakstenen en gooi m door het raam. Dat is evalueren: waarmee kan ik het raam ingooien? De betekenis van die baksteen waar ik zoveel moeite voor gedaan heb doet in de context  van “brand” plots niet meer ter zake.

4vitae is de ontwikkelaar en voornaamste gebruiker van de vijfde generatie evaluatie benadering. Zie het boek van Guba in Lincoln in de de boekenlijst voor meer achtergrondinformatie.

De vijf generaties zijn:

1. Meten –> Metingen, statistieken, vaak in het proces, tijdens de uitvoering
2. Beschrijven –> Opmerkingen, tekst, achteraf of periodiek
3. Beoordelen –> Waardeoordeel, tekst, achteraf of periodiek
4. Responsief constructivistisch –> achteraf of periodiek
5. Gedistribueerd wilskeuze-gebaseerd –> zelf-besturend, responsief op omgeving, met oog op het geheel, idealiter tijdens de uitvoering

De vijfde generatie heeft dus als belangrijke eigenschappen dat deze uitgaat van de wilskeuzen van mensen die continu hun eigen bijdrage en hun omgeving evalueren (monitoren, betekenis geven, handelen).

De wetenschappen die wij bij 4vitae gebruiken zijn o.a. systeemtheorie, complexiteitskunde, organisatiewetenschappen, narratologie en zorgethiek. En natuurlijk een stukje statistiek om signalen, trends en interacties te ontdekken. Maar veelal is dat niet het antwoord op deze vraag.

De meeste mensen zijn geïnteresseerd in de wetenschappelijke methode die wij toepassen. Vaak volgt er dan eerst een teleurstelling als we uitleggen dat we niet zo geloven in methoden, maar liever spreken over “benadering”.

Onze benadering is te omschrijven als een

• Kwalitatieve – dus we werken met narratieve (verhalende, beeldende) data
• – (streepje) – die verbonden is met
• Kwantitatieve – dus we werken met getalsmatige (warme/zachte en koude/harde) data en explorerende statistiek
• Abductieve – dus we starten zonder hypotheses
• Continue – dus bij voorkeur 24 uur per dag
• Gedistribueerde – dus het systeem onderzoekt voornamelijk (zich)zelf.
• Evaluatieve – dus het gaat om (mogelijke) betekenissen

benadering. Nog korter gezegd, we gebruiken een concurrent-mixed-methods benadering.

Het woord “bedoeling” is de laatste jaren synoniem geworden voor “dat proberen we te bereiken”. En als dat niet lukt of mis is gegaan zeggen managers, directeuren en bestuurders vaak “dat wat niet de bedoeling”. Ook een zinnetje als “terug naar de bedoeling” is razend populair.

In de wetenschap, met name de management wetenschap, heeft het woord bedoeling echter een totaal andere betekenis. Daar is de bedoeling wat het systeem (een mens, team, afdeling, groep, enzovoort) DOET. Dus het effect van dat systeem op zichzelf of de omgeving. Een paar voorbeelden:

• Geen enkel ziekenhuis heeft als doel om mensen te doden. Toch gaan er – door fouten – regelmatig onbedoeld mensen dood. Dat is dus wat het ziekenhuis doet. Niet expres, maar het doet het wel.
• Zout strooien tegen gladheid zorgt dat er veel zout in de berm komt. Sommige planten gaan daardoor veel beter groeien (en anderen weer niet). Dat is niet het oogmerk van de gemeente of instantie die zout strooit, maar dat is wel wat zoutstrooien met bermen doet.

De bedoeling van een organisatie is dus niet wat de directie zegt dat het systeem doet, maar wat het echt doet. Inclusief beoogde, gewenste, onvoorziene en ongeziene effecten. Daarom is de bedoeling ook zo’n interessant begrip.

Ja en nee.

• Nee – Wij helpen onze klanten en andere belanghebbende vooral zelf te onderzoeken wat ze willen vertellen. En ook om de betekenis die daarin verborgen zit zichtbaar te maken en zelf tot actie over te gaan. Dus we geven liever geen advies.
• Ja – Ons onderzoeksonderwerpen zijn “hoe zorgen we ervoor dat klanten en belanghebbenden zelf zo goed mogelijk onderzoeker kunnen zijn”. Dat is soms niet eenvoudig. Op dat gebied geven we vaak advies. Soms worden we ook gevraagd om conclusies te trekken uit de narratieve en warme data en daarover een verantwoordingsrapportage te maken. We beperken ons daarbij altijd tot het laten zien van wat de vertellers écht zeggen. Individueel én collectief. We geven ook wel suggesties, maar het kan nooit zo zijn dat er wordt gezegd “We hebben dit  gedaan omdat 4vitae het adviseerde”.

Natuurlijk is het zo dat mensen veel leren van narratieve en warme data. Wij zijn dan ook warm voorstanders van een lerende organisatie. Dus leren is goed, zeker als alle perspectieven iets leren. Maar verbeteren heeft nogal een “productie” geurtje. Je gaat dan al snel richting “meten is weten”.

Om die redenen spreken wij liever over “inzicht en aanpassingen”. Belangrijk daarbij is dat dat inzicht vaak gaat over de interacties en relaties tussen mensen, of mensen en systemen (ook producten). Als je dat inzicht wil omzetten naar actie moet er ook iets veranderen aan die interactie. Dan schiet een begrip als leren tekort om de lading te dekken.

Vandaar inzicht (inclusief leren) en aanpassingen (inclusief verbeteringen).

Jazeker. Die staat hier.

Om te beginnen is dat de verkeerde vraag. Het gaat om de balans tussen wat iets kost en wat het oplevert. Net als de uitspraak “een paar uur in de bibliotheek kan jaren onderzoek besparen” is het zo dat een paar uur de straat op om ervaringen van inwoners te horen en dan een uur aan de slag met die 40-50 narratieven meer zicht kan geven op wat er nodig is dan de beste data-analyse die maanden duurt.

Desondanks er is natuurlijk best iets te zeggen over wat het kost:

• Een workshop van een dagdeel of een presentatie inclusief voorbereiding kost €2500.
• Een voortraject voor het in kaart brengen van de behoeften en situatie kost vanaf €5000.
• Het inrichten van Uitdagend leiderschap voor een beleidsdomein voor een eenlaags organisatie (uitvoering, directie + stakeholders) kost tussen de €10000 en €25000.
• Het ontwikkelen en uitvoeren van een eenmalige participatieve evaluatie of beleidsvorming kost vanaf €50000. Herhalingen kosten vanaf €30000.
• Het continu evalueren van het sociaal domein kost vanaf €2 per inwoner per jaar. Dit is exclusief kosten om IT integraties te realiseren en databronnen te ontsluiten.
• Het realiseren van maatschappelijk verantwoorden kost vanaf €7500 voor een eenlaags organisatie (uitvoering, directie).
• G10000 inwonerfeedback start vanaf €25000.

Op alle activiteiten en trajecten zijn de algemene voorwaarden van toepassing. Alle bedragen zijn exclusief BTW. Ook is de ijzeren driehoek altijd geldig. 4vitae is nooit verantwoordelijk voor de invloed van interne zaken op de voortgang. Wij werken voor trajecten uitsluitend met/in een intern champion team dat zorg draagt voor een soepel verloop.