Nou, dat is wat sterk uitgedrukt, niet alle narratieven zijn waardevol, maar vaak zijn ze dat wel.

Narratieven bevatten namelijk signalen en aanwijzingen over zaken waarvan de lezer of kijker nog niet op de hoogte was. Dus narratieven zijn leermateriaal.

Kort: nee.

Iets langer: de vertellers onderzoeken zelf de betekenis hun vertelling. 

Nog iets langer: de collectieve antwoorden over de vertellingen worden wel statistisch geanalyseerd. Maar de vertellingen zelf dus niet.

Beetje wetenschappelijk: als je niet weet wat je zoekt en wat je zou moeten weten staat niet in het narratief, dan valt er niets te analyseren.

Geheel wetenschappelijk: narratieve zijn zogenaamde gehelen. Analyseren maakt ze stuk. Je raakt kwijt wat nu net hun essentie en waarde is.

Afdronk: het gaat om werken mét narratieven, niet om verwerken van narratieven. 

Ieder mens heeft een eigen manier van kijken, eigen ervaring. Dat noemen we een perspectief. En die zijn nuttig. Een lens is echter iets anders. Een lens ontstaat als meerdere klanten of inwoners of patiënten of … hun kennis en ervaringen delen. Meerdere lenzen wil dus zeggen:

• Patiënten én behandelaren (en verpleging of verzorging).
• Ouders én docenten (en leerlingen en andere betrokkenen bij onderwijs).
• Leden én trainers én ouders van een sportvereniging.
• Medewerkers én klanten.
• Medewerkers én managers (en toeleveranciers en ketenpartners).
• Oudgedienden én nieuwe personeelsleden.
• Enzovoort, enzovoort.

Meerdere lenzen zijn nuttig omdat ze vertellen vanuit een eigen rol of opleiding, verantwoordelijkheid, streven of wereldbeeld. Door iedere verteller te vragen vanuit welke lens deze vertelt ontstaan meestal zinvolle contrasten in de warme data. Contrasten die helpen om betekenissen te ontdekken.

Eén narratief (vertelling, verhaal, observatie, email, reactie) kan grote invloed hebben, maar dat is zeldzaam. Om echt impact te hebben is het nodig dat verbindingen, overeenkomsten en verschillen tussen een groot aantal narratieven zichtbaar wordt.

Het is bekend dat als er meer dan 40 narratieven zijn en er is warme data (dus antwoorden op vragen over die narratieven en hun context en verteller) dat die verbindingen, overeenkomsten en verschillen dan zichtbaar worden in de antwoordpatronen.

Het is ook bekend dat die patronen stabiel worden bij meer dan ongeveer 200 tot 300 narratieven. Toch heeft het zin om bijvoorbeeld te streven naar enkele duizenden narratieven. Dat heeft een aantal redenen:

1. Als er meerdere perspectieven zijn (en dat is altijd een goed idee, bijvoorbeeld medewerkers en klanten) dan zijn er idealiter 200-300 narratieven per perspectief nodig.
2. Als je warme data antwoorden wil combineren om ook zwakkere signalen te vinden. Stel je hebt twee sets antwoorden met beiden vijf antwoordopties. Dan worden die 200-300 antwoorden verdeeld over 25 combinaties. Dus gemiddeld zo’n 8-12 per combinatie. Dat is vrij weinig. Bij 3000 narratieven zijn dat er 80-120. Dat klinkt en is een stuk sterkere basis om verschillen te zien.
3. Als je veranderingen wil volgen in de tijd (dus de dynamiek) dan zijn 200-300 narratieven per tijdseenheid per perspectief ideaal.

Het is overigens niet zo dat er altijd 200-300 nodig zijn. Er zijn trajecten gedaan met 50 en 80 narratieven die meer inzicht en aanpassingen veroorzaakten dan trajecten met duizenden narratieven.

Koude data is vaak continu beschikbaar. Sensoren meten continu de temperatuur. Dossiersystemen weten precies hoeveel casussen er actief zijn. Het productiesysteem weet in welke week de jaarproductie overtroffen zal worden. En de financiële administratie kan zo ongeveer op de dag af voorspellen wanneer het budget op is. Ook metingen van klanttevredenheid kunnen in principe continu. U kent dat wel “hoeveel sterren geeft u uw bezoek aan onze winkel”. Dit zijn allemaal voorbeelden van zogenaamde koude, harde, continu beschikbare data over de productie en economische kant van processen.

Met warme data zit dat vaak geheel anders. Management by walking around geeft een beetje zicht op hoe het gaat in het bedrijf. Een paar interviews per week geven wat zicht op op wat er speelt bij klanten. De narratieven die zo ontstaan (en waarneming door een manager of een rapport van een lijnfunctionaris zijn ook narratieven) zijn niet continu.

De specialiteit van 4vitae is om mensen juist wel continu te laten vertellen. Of bijna continu. Bijvoorbeeld medewerkers iedere week over één casus of observatie. En klanten of inwoners bijvoorbeeld iedere paar weken of maanden. Als je dan 150.000 inwoners hebt of 2.500 casussen in een zorginstelling dan ontstaat een aardige continu stroom van narratieven.

Het “geheim” is vervolgens dat 4vitae de vertellers ook vraagt om de betekenis van hun verhaal zelf te onderzoeken met behulp van vragen die gebaseerd zijn op de narratologie, de leer van verhalen. Daardoor ontstaat per verhaal een stuk of 10-20 stuk warme data die welliswaar niets meten, maar wel iets betekenen. Als je als die betekenissen samenvoegt ben je in staat om met de patronen, trends en signalen die in die warme data voorkomen snel opvallende zaken te zien en in de relatief weinig achterliggende verhalen te lezen  wat  er speelt achter dat die trends, signalen en patronen.

Daarmee komt warme data net zo grootschalig en continu beschikbaar als koude data en kunnen organisaties de productie-aspecten en de betekenisaspecten van hun producten en/of diensten continu inzichtelijk hebben.

Als bovendien de koude data en de warme/narratieve data over dezelfde dienstencasus of product gaan wordt integraal besturen op betekenis per kosteneenheid mogelijk. Dat is ideaal voor organisaties die de “zachte” waarde die zij aan klanten of inwoners leveren willen optimaliseren. Of waarvoor het nodig is om het diensten/zorgaanbod te innoveren omdat bijvoorbeeld budgetten dalen en/of de vraag stijgt.

In dat geval is continu beschikbare warme data nuttig om transformaties te besturen. Door dure of negatieve patronen in de warme data te verstoren en uiteindelijk te doorbrengen en/of door positieve / nieuwe / “goedkopere maar even waardevolle” te stimuleren of laten groeien kan een organisatie echt grip krijgen op de zacht kant van transformaties.

Denk daarbij ook aan het doorbreken van hardnekkige patronen als medicaliseren, racisme of ondermijning. Het is niet voor niets dat de wetenschappelijke basis van 4vitae afkomstig is uit de terrorismebestrijding. Daar is het per definitie zo dat men vroegtijdig negatieve patronen of signalen de kop in moet drukken. En dat gaat het beste in een zee van positieve patronen. 4vitae maakt hetzelfde mogelijk, maar dan voornamelijk voor civiele vreedzame doeleinden.

Daarom is continue belangrijk.

Analyseren gaat over het begrijpen van hoe iets in elkaar zit. Bijvoorbeeld hoeveel glucose in bloed. Of het verband tussen te hard rijden en ongelukken.

Evalueren gaat over het afwegen van mogelijkheden. Bijvoorbeeld “zal ik dit of dat” of “dit zou dit kunnen betekenen of dat”.

Een voorbeeld om dit duidelijk te maken:

Als scheikundige heb ik jaren onderzoek gedaan naar silica’s. Eenvoudig gezegd: een hele schone vorm van baksteen. Je kunt van alles daaraan meten. De samenstelling bijvoorbeeld. En de sterkte. En de deeltjesgroteverdeling. Dat is analyseren: samenstelling achterhalen.

Uiteraard lagen er in mijn laboratorium veel stukken van die schone baksteen. Als er brand uit zou breken zou ik om me heen kijken en denken “waar kan ik het raam mee ingooien zodat ik naar buiten kan”. Aangezien veel apparatuur en het meubilair te zwaar is, pak ik een van mijn geliefde bakstenen en gooi m door het raam. Dat is evalueren: waarmee kan ik het raam ingooien? De betekenis van die baksteen waar ik zoveel moeite voor gedaan heb doet in de context  van “brand” plots niet meer ter zake.

Veel mensen denken dat de narratieven (vertellingen, observaties, verhalen) het belangrijkste zijn voor het vroegtijdig ontdekken van veranderingen of nieuwe signalen. Dat is een misverstand.

Probeer maar eens om – zeg – 25 of meer reacties te lezen onder een bericht op sociale media en dan de vraag te beantwoorden welke sterke en welke zwakke signalen daar in zitten. De kans is bijna 100% dat dat niet lukt.

Om dat toch te kunnen stellen we in de vertelbijeenkomsten en ook in de online vertelkamers mensen vragen:

• over hun narratief,
• over de situatie of omgeving van waar het narratief over gaat en
• over henzelf.

Een voorbeeld. Stel er is een vertelkamer over een ziekenhuis of over een stad of een regio. Er worden honderden ervaringen gedeeld. Door patiënten, door inwoners, door medewerkers.

Die vertelkamer stelt twee vragen: waar was dit (met een lijst afdelingen, wijken of een kaart waarop mensen dat kunnen aangeven) en welk gevoel heb je bij waar je over schreef (met een lijst emoties waaruit men kan kiezen. Dan kun je dus een grafiek maken met de emoties per locatie en de veranderingen daarin monitoren.

Stel nu dat je net een verbeterprogramma gestart bent. En je ziet dat het aantal negatieve emoties op een paar locaties minder wordt. Dat is dat het zwakke signaal. Maar wel een signaal dat nog bijna geen inhoud heeft. Om er achter te komen wat er nog meer aan het veranderen is kun je twee dingen doen:

• De narratieven lezen die recentelijk zijn gedeeld om te onderzoek waar mensen over schrijven.
• Kijken naar veranderingen in antwoorden over andere vragen over het verhaal. Bijvoorbeeld het onderwerp of de hoofdpersoon.

Op die manier kun je vroegtijdig veranderingen ontdekken en daar iets mee doen om mogelijke negatieve effecten te verminderen of positieve te versterken.

Na “zwak- en vroeg-signaal detectie” zorgt 4vitae dat de klant de gevonden trends, signalen en patronen neutraal krijgt aangeboden. Dat doen we onder andere door meerdere tegenstrijdige interpretaties daarvan – inclusief illustratieve narratieven – mee te geven. Zo van “je kunt er zo naar kijken, of zo, of zo”.

Het effect is dat niet 4vitae, maar de klant tot inzichten komt. Ja, dat is soms hard werken, maar ook de enige manier. Niet wij maar de klanten is namelijk de expert als het gaat om de inhoud en organisatie. Hetzelfde geldt voor het omzetten van die inzichten in actie.

Hoe het precies werkt is een lang verhaal. Dat staat hier.

In principe is het antwoord ja. Al blijft voorspellen van de toekomst onmogelijk. Een paar overwegingen:

• Samen Slimmer is sterk in het ontsluiten van kennis uit de praktijk. Van mensen. Van veel mensen. En veel mensen weten meer dan weinig mensen. Dus wordt de kans dat je zaken over het hoofd ziet of invloeden of verbanden te laat opmerkt kleiner. Dat is goed voor de kwaliteit van beslissingen.
• Samen Slimmer is continu toepasbaar. Daarom is het mogelijk om vaker kleinere beslissingen te nemen. En dat vermindert de kans op grote foute beslissingen.
• Samen Slimmer kan warme data en koude data (bijvoorbeeld kosten) koppelen zodat zicht ontstaat op kwaliteiten (bijvoorbeeld van leven) en kosten (om dit te ondersteunen). Daarmee kun je het hele (zorg)landschap gaan beheren op (maatschappelijke) waarde per uitgegeven (publieke) Euro. En dus ook gerichter investeren om die ratio te verbeteren. 

Kortom samengevat. De toekomst is niet te voorspellen en sociale en ecologische systemen zijn niet te sturen, maar met Samen Slimmer zijn ze wel kortcyclisch te beheren omdat er continu zicht is op (zachte) opbrengsten in verbinding met (harde) kosten. Met een moeilijke woord, je kunt er transformatieprocessen mee beheren (“aansturen”). 

Natuurlijk is het zo dat mensen veel leren van narratieve en warme data. Wij zijn dan ook warm voorstanders van een lerende organisatie. Dus leren is goed, zeker als alle perspectieven iets leren. Maar verbeteren heeft nogal een “productie” geurtje. Je gaat dan al snel richting “meten is weten”.

Om die redenen spreken wij liever over “inzicht en aanpassingen”. Belangrijk daarbij is dat dat inzicht vaak gaat over de interacties en relaties tussen mensen, of mensen en systemen (ook producten). Als je dat inzicht wil omzetten naar actie moet er ook iets veranderen aan die interactie. Dan schiet een begrip als leren tekort om de lading te dekken.

Vandaar inzicht (inclusief leren) en aanpassingen (inclusief verbeteringen).

Het woord “bedoeling” is de laatste jaren synoniem geworden voor “dat proberen we te bereiken”. En als dat niet lukt of mis is gegaan zeggen managers, directeuren en bestuurders vaak “dat wat niet de bedoeling”. Ook een zinnetje als “terug naar de bedoeling” is razend populair.

In de wetenschap, met name de management wetenschap, heeft het woord bedoeling echter een totaal andere betekenis. Daar is de bedoeling wat het systeem (een mens, team, afdeling, groep, enzovoort) DOET. Dus het effect van dat systeem op zichzelf of de omgeving. Een paar voorbeelden:

• Geen enkel ziekenhuis heeft als doel om mensen te doden. Toch gaan er – door fouten – regelmatig onbedoeld mensen dood. Dat is dus wat het ziekenhuis doet. Niet expres, maar het doet het wel.
• Zout strooien tegen gladheid zorgt dat er veel zout in de berm komt. Sommige planten gaan daardoor veel beter groeien (en anderen weer niet). Dat is niet het oogmerk van de gemeente of instantie die zout strooit, maar dat is wel wat zoutstrooien met bermen doet.

De bedoeling van een organisatie is dus niet wat de directie zegt dat het systeem doet, maar wat het echt doet. Inclusief beoogde, gewenste, onvoorziene en ongeziene effecten. Daarom is de bedoeling ook zo’n interessant begrip.

Narratieve en warme data is vaak behoorlijk nieuw voor de klantorganisatie. Meestal zijn er vooral cijfers of metingen (indicatoren). Vaak zijn er wel losse narratieven (van geruchten tot interviews). En soms was er eerder een “tellen en vertellen” activiteit. 

Het grote verschil ontstaat als narratieve en warme data structureel onderdeel wordt van de informatievoorziening en/of van de besturing / beleidsvorming. Kort samengevat:

• Door Samen Narratief Evalueren wordt “meten = weten” minder dominant. Er komt “merken = aanpassen” bij. Er ontstaat vaak een veel sterkere verbinding met de praktijk, met de omgeving, met de samenleving.
• Door Rijker Maatschappelijk Verantwoorden kunnen de werkvloer of uitvoering of andere geledingen die binnen en buiten verbinden, veel beter zichtbaar maken wat de betekenis van hun werk of veranderingen in de omgeving is. De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat dit vaak enige spanning oplevert met meer theoretisch of door ideologie gedreven delen van of personen in de organisatie. 
• Voor organisaties waar dienstverlening en kennisintensief werken centraal staan (dus niet productie) biedt Uitdagend Moreel Leiderschap daarvoor een goede oplossing. Daarmee kan beleid en directie gevoerd worden op basis van waarden (niet te verwarren met waarde – zonder n). Dit schept vaak de benodigde ruimte om de spanningen weg te nemen. 

Deze drie samen vormen de besturingsfilosofie Verbonden Besturen die past bij onze moderne samenleving en organisaties waar de kennis iedere dag de deur uitloopt en de buitenwereld vaak onmisbare kennis heeft voor het goed functioneren van de organisatie. 

Opleveren is een lastig begrip. Veel van wat Samen slimmer mogelijk maakt staat al op de voorpagina en in deze FAQ. Onderzoeken die meer zicht geven. Evaluaties die onderweg bijsturen mogelijk maken. Sneller en succesvoller innoveren. Grootschalige participatie en toezicht door werkvloer, maatschappij en samenleving. Een verbonden vorm van besturen die allerlei kloven in onze democratie, organisaties en samenleving kan overbruggen. Het vroegtijdig kunnen opmerken van veranderingen en effecten.

Minder hoogdravend is gewoon “mensen worden gehoord”. Ze voelen zich gehoord. Ieders verhaal kan gehoord worden. Niet alleen door bestuurders en beleidsmakers, maar ook onderling, of over grenzen van tijd en plaats en cultuur heen. En verder natuurlijk de brug tussen koude cijfers en warme data / verhalen. En het kunnen beheren op economische én ethische aspecten als één geheel. 

Tenslotte zijn nog een aantal functies die verder niet benoemd worden op onze website:

• Zaken ontdekken waarvan je niet wist dat ze bestonden. Waarvan je niet wist dat je ze wilde weten.
• Mensen helpen leren. Bijvoorbeeld de praktijk achter de cijfers.
• Betere beslissingen nemen door meerdere opties tegen elkaar af te wegen. 
• Mensen verbinden. Door verhalen te laten reizen naar waar ze nodig zijn.
• Conflicten oplossen. Door ze door de ogen van de ander te laten kijken.
• Nieuwe ideeën opdoen. Door de grote variatie en unieke perspectieven in wat anderen aandragen. 

Tenslotte is het ook heel belangrijk te beseffen wat je er niet mee kunt: zaken onomstotelijk bewijzen omdat narratieven altijd op meerdere manieren te interpreteren zijn. Soms is bewijs echter minder nuttig dan inzicht en inspiratie.

Wetenschappelijk gezegd. De Participatieve Narratieve benadering levert Grounded Truth. Er is weinig overtuigender dan een set van een paar honderd narratieven en een paar duizend antwoorden die daarover gegeven zijn door een paar honderd mensen.

De wetenschappen die wij bij 4vitae gebruiken zijn o.a. systeemtheorie, complexiteitskunde, organisatiewetenschappen, narratologie en zorgethiek. En natuurlijk een stukje statistiek om signalen, trends en interacties te ontdekken. Maar veelal is dat niet het antwoord op deze vraag.

De meeste mensen zijn geïnteresseerd in de wetenschappelijke methode die wij toepassen. Vaak volgt er dan eerst een teleurstelling als we uitleggen dat we niet zo geloven in methoden, maar liever spreken over “benadering”. Onze benadering is te omschrijven als een

• Kwalitatieve – dus we werken met narratieve (verhalende, beeldende) data
• – (streepje) – die verbonden is met, dus niet traditioneel meten en vertellen, maar vertellen en merken verbonden met elkaar
• Kwantitatieve – dus we werken met getalsmatige (warme/zachte en koude/harde) data en explorerende statistiek
• Abductieve – dus zonder hypotheses vooraf, maar helpen de klant deze te vormen
• Continue – dus bij voorkeur 24 uur per dag
• Gedistribueerde – dus de kennis en onderzoekskracht zit overal in het systeem
• Evaluatieve – dus het gaat niet om analyse, maar om werken met meerdere (mogelijke) interpretaties en betekenissen

benadering. Nog korter gezegd, we gebruiken een concurrent-mixed-methods benadering.

En daarnaast, dus:

• Participatief – dus iedereen is mede-onderzoeker.
• Narratief – dus vertellingen van mensen als basis.
• Exploratief (engels: inquiry) – dus verkennend, open.

Exploratief zit ook in de basisuitspraak werken-met-verhalen (working-with-stories_. Dus:

• Werken – Dus niet lui wat lezen, maar er echt induiken.
• Mét – Dus niet tegen of tegendraads, maar nieuwsgierig, in de waarde laten.
• Verhalen – Echt, ruwe, ongepolijste vertellende data

4vitae is de ontwikkelaar en voornaamste gebruiker van de vijfde generatie evaluatie benadering. Zie het boek van Guba in Lincoln in de de boekenlijst voor meer achtergrondinformatie.

De vijf generaties zijn:

1. Meten –> Metingen, statistieken, vaak in het proces, tijdens de uitvoering
2. Beschrijven –> Opmerkingen, tekst, achteraf of periodiek
3. Beoordelen –> Waardeoordeel, tekst, achteraf of periodiek
4. Responsief constructivistisch –> achteraf of periodiek
5. Gedistribueerd wilskeuze-gebaseerd –> zelf-besturend, responsief op omgeving, met oog op het geheel, idealiter tijdens de uitvoering

De vijfde generatie heeft dus als belangrijke eigenschappen dat deze uitgaat van de wilskeuzen van mensen die continu hun eigen bijdrage en hun omgeving evalueren (monitoren, betekenis geven, handelen).

Ja en nee.

• Nee – Wij helpen onze klanten en andere belanghebbende vooral zelf te onderzoeken wat ze willen vertellen. En ook om de betekenis die daarin verborgen zit zichtbaar te maken en zelf tot actie over te gaan. Dus we geven liever geen advies.
• Ja – Ons onderzoeksonderwerpen zijn “hoe zorgen we ervoor dat klanten en belanghebbenden zelf zo goed mogelijk onderzoeker kunnen zijn”. Dat is soms niet eenvoudig. Op dat gebied geven we vaak advies. Soms worden we ook gevraagd om conclusies te trekken uit de narratieve en warme data en daarover een verantwoordingsrapportage te maken. We beperken ons daarbij altijd tot het laten zien van wat de vertellers écht zeggen. Individueel én collectief. We geven ook wel suggesties, maar het kan nooit zo zijn dat er wordt gezegd “We hebben dit  gedaan omdat 4vitae het adviseerde”.

Jazeker. Die staat hier.

Om te beginnen is dat de verkeerde vraag. Het gaat om de balans tussen wat iets kost en wat het oplevert. Net als de uitspraak “een paar uur in de bibliotheek kan jaren onderzoek besparen” is het zo dat een paar uur de straat op om ervaringen van inwoners te horen en dan een uur aan de slag met die 40-50 narratieven meer zicht kan geven op wat er nodig is dan de beste data-analyse die maanden duurt.

Desondanks er is natuurlijk best iets te zeggen over wat het kost:

• Een workshop van een dagdeel of een presentatie inclusief voorbereiding kost €2.600.
• Een voortraject voor het in kaart brengen van de behoeften en situatie kost vanaf €5.200.
• Het inrichten van Uitdagend leiderschap voor een beleidsdomein voor een eenlaags organisatie (uitvoering, directie + stakeholders) kost tussen de €10.000 en €25.000.
• Het ontwikkelen en uitvoeren van een eenmalige participatieve evaluatie of beleidsvorming kost vanaf €50.000. Herhalingen kosten vanaf €30.000.
• Continu evalueren van een organisatie, wet of domein kost vanaf €2 per persoon per jaar. Dit is exclusief kosten om IT integraties te realiseren en databronnen te ontsluiten.
• Alternatief is een vaste maandelijkse fee voor het ontwikkelen én inzetten van een samen slimmer oplossing. Dat kan al vanaf €1200 per week + beschikbaarheidskosten voor de infrastructuur. 
• Het realiseren van maatschappelijk verantwoorden kost vanaf €7.800 voor een eenlaags organisatie (uitvoering, directie).
• G10000 inwonerfeedback start vanaf €27.500.
• Maatwerk = maatwerk. Wij deden de afgelopen jaren projecten tussen de €2.600 en de €300.000.

Op alle activiteiten en trajecten zijn de algemene voorwaarden van toepassing. Alle bedragen zijn exclusief BTW en onderhevig aan periodieke aanpassingen. Ook is de ijzeren driehoek altijd geldig. 4vitae is nooit verantwoordelijk voor de invloed van interne zaken op de voortgang. Wij werken voor trajecten uitsluitend met/in een intern champion team dat zorg draagt voor een soepel verloop.