Mensen vertellen vaak spontaan. Het is echter een kunst hen te laten reflecteren. Op hoe men organisaties, producten of diensten ervaart. Over de vraag of hen iets is opgevallen. Op hun eigen handelen. En natuurlijk op effecten van beleid of zorg. Ook vermoedens over wat er zou kunnen gebeuren bevatten veel kennis evenals ideeën hoe dingen anders kunnen of moeten.

Helpen reflecteren

4vitae gebruikt haar ervaring, wetenschappelijke literatuur, klantdocumenten en interviews of andere StoryMethods om uitlokkingsvormen te selecteren die mensen helpen te vertellen over het aandachtsgebied (de zogenaamde System in Focus). Deze uitlokkingsvormen helpen mensen te reflecteren op hun omgeving, gebeurtenissen, ervaringen, observaties, enzovoort, zodat ze daarover gaan vertellen. Veelgebruikte vormen zijn:

• Vragen waarop het antwoord een verhaal is. Bijvoorbeeld: over welke gebeurtenis met een cliënt zou je willen vertellen aan al je collega’s?
• Vragen te vertellen over een tijdsperiode.
• Het gebruik van dobbelstenen zoals StoryCubes.
• Het aanbieden van een vertelcanvas met assen. Bijvoorbeeld verkoopprijs (te goedkoop – onbetaalbaar) versus kwaliteit (kan nooit goed zijn – over the top).

Aandacht voor vragende identiteit en kanaal

4vitae besteedt ook veel aandacht aan de vraag wie de uitlokkingsvragen stelt:

• Tegen welke identiteit willen mensen vertellen?
• Wie moet vragen kennis en ervaring te delen?
• De wethouder? Het merk? Een influencer? De voetbalclub?

Ook en hoe en waar zijn belangrijk. Het kanaal of de vorm spelen een grote rol.

• Kan het digitaal?
• Is het onderwerp te gevoelig?
• Hoe druk zijn de vertellers?

Na de uitlokking – fysiek of digitaal, individueel of in een groep – deelt iemand een narratief. Dat kan in vele vormen:

• Vertellen
• Schrijven
• Foto’s of video
• Tekening.

Het gaat daarbij vooral om relatief korte narratieven (een paar paragrafen, een vertelling van een paar minuten, een paar foto’s, een korte video).

Essentieel is dat mensen de ruimte voelen om te delen wat zij willen. Dat is soms niet eenvoudig zoals blijkt uit dit voorbeeld.

Als onderdeel van een narratieve evaluatie van ontwikkelingshulp konden zeer arme mensen in India vertellen over hoe zij wisten te overleven. Het ging om mensen die woonden op stukjes braakliggende grond van ongeveer 1.5 bij 5 meter langs drukke wegen.

Het lukte niet om hen te laten vertellen omdat zij zo gemarginaliseerd waren dat ze zichzelf niet waardig achtten iets te zeggen. Pas toen een buurtgenoot het hen vroeg, vertelden ze wèl. De blonde westerse onderzoekster was daarbij uit zicht.

Werken met verhalen

Eerder is al aangegeven dat bij VIBE participatie voorop staat. Als je mensen vraagt te vertellen, waarom vraag je ze dan ook niet meteen wat de betekenis van hun verhaal is. Dat kan middels het stellen van vragen over het verhaal.

En niet zomaar vragen, maar vragen die gebaseerd zijn op de ecologie waarover zij vertellen. In die ecologie zijn zogenaamde modulatoren aan het werk. Dat vergt de nodige uitleg.

Over modulatoren

Een modulator is iets wat een uniek invloed kan hebben op alle unieke actoren in het systeem (de klant en de omgeving samen).

Modulatoren komen in beeld met behulp van eerder genoemde literatuur, narratieven uit interviews en interne documenten. Een paar voorbeelden:

• Een modulator van zorg is bijvoorbeeld de relatie tussen cliënt en hulpverlener.
• Voor winkelgenot (of winkeldiefstal) is het de rust of juist drukte in een winkelcentrum.
• Een ander voorbeeld is het gevoel wat mensen hebben overgehouden aan het gebruik van een product of afnemen van een dienst.
• Ook de kennis van een onderhoudsmonteur of arts is er een.

Het begrip modulatoren komt uit de complexiteitskunde en is samen met narratieven dé centrale onderscheidende factor met klassiek wetenschappelijk “meet” onderzoek via bijvoorbeeld vragenlijsten. Modulatoren maken ook het verschil ten opzichte van klassiek sociaal onderzoek zoals interviews of focus groepen.

In onderstaande figuur (bron) staan een aantal soorten modulatoren die veel voorkomen:

Naast deze vragen is het vaak ook zinvol vragen te stellen over:

• De verteller.
• De vorm van het verhaal.
• Welke toestemmingen de verteller geeft om het verhaal te gebruiken.

In de eerste VIBE cyclus – voordat er digitale vertelkamers zijn – worden over deze modulatoren vragen gesteld aan de (groep) vertellers tijdens interviews of in vertelbijeenkomsten. Zij reflecteren vervolgens op hun verhaal en geven antwoord op de vraag welke rol of invloed de modulator had in hun narratief of dat van anderen. Deze antwoorden geven – collectief – niet alleen zicht op de samenhang van zaken (warme data) maar zijn ook de basis voor het formuleren van krachtige vragen die mensen helpen te reflecteren op het narratief dat ze vertelden.

Van werken met verhalen naar werken met warme data

Na één of meerdere cycli zijn er voldoende (maar dan 40, idealiter 100-250) narratieven en eerdergenoemde bijbehorende warme data om grote stappen in schaalbaarheid te maken.

In tegenstelling tot de analyse  harde data (verdelingen, KPI’s, enzovoort) om factoren meetbaar maken gaat het bij VIBE over het opmerken, bemerken van onderlinge iteracties tussen modulatoren en het begrijpen van veranderingen daarin.

Het aantal mogelijke combinaties van kan enorm groot zijn. Stel bijvoorbeeld dat aan de verteller over het narratief 10 vragen zijn gesteld, dan zijn er ongeveer 10!/2 (10x9x8x7 …. x3) combinaties mogelijk. Dat zijn er ruim 1.8 miljoen. Vergeleken met de 10-15 metingen die een klassieke vragenlijst oplevert is VIBE dus vele malen krachtiger en gevoeliger voor het opmerken van verandering. Dat is nuttig voor preventie, maar ook voor het bijsturen van beleid. projecten, innovaties, transformaties, enzovoort.

Een voorbeeld van deze 1.8 miljoen staat hieronder. De vertelgroepen (professionals, ouders) worden gecombineerd met een modulator (impact professional):

Zonder diep in te gaan op dit voorbeeld is wel te zien dat er grote verschillen zijn in hoe ouders de impact van professionals inschatten en hoe zij dat zelf doen.

Eventueel kan ook koude data (over tijd, kosten, proces, dienst) worden meegenomen in de evaluatie. Het aantal combinaties neemt daardoor nog verder toe. Het grote nut hiervan is dat het mogelijk wordt om te evalueren op de warme én koude aspecten. Denk bijvoorbeeld aan een integrale financieel & impact evaluatie van zorgprocessen of het sociaal domein.

Exploreren van patronen is mensenwerk

Dit werk is lastig te automatiseren omdat het ook de taak van de backoffice van 4vitae is om zuivere observaties te doen, deze te clusteren en met behulp van de verbonden narratieven daarvoor meerdere elkaar uitsluitende mogelijke betekenissen te formuleren. De woorden zuivere, uitsluitend en mogelijke maken duidelijk dat 4vitae niet gaat over betekenis. Het is aan de klant om die te bepalen en keuzes te maken welke betekenis (lees: acties) men kiest of juist laat.

Om een en ander toch behapbaar te houden qua tijd en kosten worden procedures gebruikt om de hoeveelheid data te verminderen (cleaning) door bijvoorbeeld het aantal combinaties te beperken (scoping). Ook wordt het opmerken van signalen ondersteunt met statistiek om het in de tijd volgen van combinaties tot op zekere hoogte te automatiseren.

Opmerken maakt het onderscheid

4vitae exploreert dus op slimme wijze grote aantallen combinaties van modulatoren, factoren en narratieve data om voor de opgave relevante patronen, trends en signalen te ontdekken. Ze documenteert deze op neutrale wijze om de klant te helpen zelf betekenis te geven.

De opmerken fase is de kern én het geheim van VIBE omdat het – samen met digitale vertelkamers – een grote opschaling van het opmerken van patronen, trends en signalen in warme+koude+narratieve data mogelijk maakt. Hierdoor kan de warme. zachte kant van de organisatie op de dezelfde schaalgrootte en bijna dezelfde snelheid als met koude/harde data onderdeel worden van de bedrijfsvoering.

Opmerken is het kloppend hart van VIBE!

Het opbouwen van inzicht gebeurt door een diverse groep beslissers/opgavehouders. Daarbij zijn normaliter geen medewerkers, inwoners, patiënten, ervaringsdeskundigen en andere vertegenwoordigers van de vertelgroepen aanwezig omdat hun narratieven en warme data immers op tafel liggen.

In onderstaande figuur staan de vier stappen die doorlopen worden van inzicht naar acties. Grosso modo verlopen de vier stappen als volgt:

1. Samenbrengen – De deelnemers, het traject en de input worden bij elkaar gebracht. Mensen krijgen de tijd om elkaar te leren kennen. Worden zo nodig op de hoogte gebracht van het traject. En krijgen de tijd om door de input te bladeren en gevoel daarvoor te ontwikkelen.
2. Grasduinen – Hierna kan met men de diepte in. Signalen onderzoeken. Verbanden vinden. Enzovoort. De deelnemers gaan ook langzaam maar zeker de interactie met elkaar aan. Inzichten worden besproken, landschappen of tijdlijnen worden geschetst, verbanden worden verkend, narratieven worden gebruikt om woorden te vinden voor de inzichten die men langzaamaan ontdekt.
3. Convergeren – Er worden al snel mogelijke betekenissen geopperd. Het vergt vaak veel discussie en soms verhitte debatten om tot elkaar te komen. Meer daarover in de fase betekenisgeving.
4. Beïnvloeden – Acties en aanpassingen concreet gemaakt. Er wordt nagedacht over hoe deze in praktijk worden gebracht. Wanneer deze een succes zijn of snel gestopt moeten worden. Zie fase praktiseren voor een verdere uitwerking.

Met het doorlopen van de vier stappen wordt een groot deel van de fasen inzicht, betekenisgeving en beïnvloeden afgerond. Deze drie fasen kunnen in een paar uur doorlopen worden, maar er zijn ook voorbeelden waarin de doorlooptijd dagen, weken of maanden is. Een en ander hangt af van de gevoeligheid van de materie, van de noodzaak tot tussentijds overleg over mandaat. En van het beschikbaar krijgen van resources in de vorm van geld of mensen om de acties (aanpassingen, experimenten) uit te voeren.

Het proces van inzichten naar betekenissen is altijd lastig. Vaak zijn er vele inzichten, perspectieven en belangen die moeten samenkomen. 4vitae helpt de groep overeenstemming te bereiken door:

• Er op te wijzen dat de groep een tijdsvoorsprong heeft om zaken te adresseren ten opzichte van andere belanghebbenden als directie of toezichthouders.
• De groep te helpen te denken vanuit de opgave.
• Het helpen zoeken naar constructieve vormen van belangenverstrengeling.
• Het vinden van narratieven en signalen waarin meerdere perspectieven samenkomen of juist botsen.
• Het stimuleren van het kleiner maken van acties en aanpassingen.
• Er op te wijzen dat onzekerheid het beste hanteerbaar te maken is door het doen van parallelle experimenten of pilots.
• Het doordenken van acties die meerdere effecten tegelijk zouden kunnen hebben (EN/EN).
• Het nemen van persoonlijke verantwoordelijkheid.

Door verder steeds de ecologische kant van organisaties en uitdagingen te bevragen, lukt het daarmee vaak om de focus van implementeren, uitrollen, meten en maatregelen (productie en machinetaal) te verleggen naar proberen, verkennen en loslaten (ecologische taal).

Het komt relatief vaak voor dat groepen het lastig vinden om andere acties dan maatregelen of nader onderzoek te benoemen. 4vitae zet daarom in de fase beïnvloeden vaak het SenseCanvas in. Het SenseCanvas is een raamwerk dat geschikt is om acties te benoemen en te bespreken voor een breed scala aan situaties. Van productiematig en organisatorisch tot innovatief en verkennend. Van leren van fouten tot het aanpassen van normen en waarden:

Het SenseCanvas kan digitaal worden gebruikt, maar ook met PostITs op papier of als tafelkleed. De groep plaatst bij aanvang alle voorgestelde acties in het SenseCanvas. Gefaciliteerd door 4vitae worden de de acties en aanpassingen verder uitgewerkt tot een set passende acties die samen worden geacht bij te dragen aan de opgave én de doelen van de organisatie. Het gaat daarbij om acht basistypen:

• Nemen van maatregelen voor zaken waarbij oorzaak en gevolg bekend zijn..
• Aanboren of inbrengen van nieuwe data of mensen. Om beter te kunnen onderzoeken of nieuwe kennis binnen te halen.
• Organisatie-aanpassingen om processen te reorganiseren.
• Het opzetten van een aantal parallelle experimenten of via meerdere wegen zaken te beïnvloeden die buiten de macht van de groep liggen.
• Het vergroten van autonomie door regels weg te nemen om tot innovatie te komen of te herstructureren.
• Besluiten tot verkenningen van onbekend terrein of het evalueren van onbegrepen gebeurtenissen.
• Het aanpassen van normen en deze voor gaan leven.
• Het omarmen van waarden en deze middels StoryTelling uitdragen.

Papier is geduldig. Daarom is het zaak om de set acties/aanpassingen te beleggen bij houders. Voor ieder van de acht typen acties uit het SenseCanvas zijn templates beschikbaar om deze verder te ontwerpen en in praktijk te brengen. Deze templates zijn in termen van onder andere:

• Welke middelen zijn nodig: geld, mensen, (doorloop)tijd?
• Wie kan welke deuren openen?
• Wat gaat gedaan worden?
• Wie moet er op de hoogte zijn.
• Wanneer is er sprake van succes of falen?
• Welke signalen zijn een rode vlag: stoppen?

De set acties en aanpassingen vormen een portfolio die in de loop van de tijd verandert. 4vitae kan het beheer daarvan ondersteunen.

Feedback

Last but not least, of er nu wel of geen acties voortkomen uit het traject, is het essentieel om de vertellers feedback te geven op wat er men hun narratieven is gedaan. Welke inzichten zijn ontstaan? En wat wordt daar wel of niet mee gedaan. En waarom?

Zonder deze minimale en simpele feedback (transparantie) ontstaat er schade aan de ecologische aspecten van de organisatie. Mensen zijn immers gevraagd om te vertellen. Het adagium was “vertel ons over wat u wil dat wij weten”. Die kans krijg je maar één keer.